Coradiant是如何发现市场的（案例分析）

Coradiant8 是一家网络性能设备制造商，创办于1997年，当时名为Networkshop，在2011年4月被BMC软件收购。起初，它是一家IT基础设施咨询公司，为性能、可用性以及像SSL这样的网络技术撰写研究报告。9 然而，不久后一些企业和创业公司联系到它，希望它能帮助它们进行设备部署。这些客户需要很多昂贵的网络基础设施：一对负载均衡器、防火墙、密码加速器、交换机、路由器以及相关的监测工具，这些设备的总价超过500 000美元，可以处理超过100兆比特每秒（Mbps）的网络流量。但是这些公司只需要其处理能力中的一小部分。

Networkshop就开发了一个虚拟化的前端基础设施，客户每次可以购买一个Mbps的处理能力。它将其部署在一个城市的一个数据中心，给数据中心的客户提供零星的处理能力。此举的经济指标很好：客户对基础设施的利用率一超过35%，额外的每一分钱收入都会源源不断地贡献利润。

有了这样的好开端后，Networkshop将它的名字改成Coradiant，并完成了A轮融资，将融来的钱用于在全北美的数据中心里部署同样的基础设施“豌豆荚”10 。把这项业务打包进技术支持服务后，该公司跟随LoudCloud和SiteSmith等公司的脚步进入了增长中的管理服务提供商行业。

然而，代管Coradiant的数据中心所有者们不出几年就意识到他们应该从设备中赚到更多的钱。为了增加每单位面积的营收，他们开始提供竞争性的服务。Coradiant的创始人需要做出一个决策：或者与托管着他们客户机器的数据中心正面竞争：这是个坏主意；或者转型到一个新的商业模式，一个不需要数据中心拥有者首肯的模式。

Coradiant曾经建立起一个监测服务（称为OutSight）来帮助客户管理基础设施并测量性能。在2003年夏天，公司进行了大幅缩减，裁撤了大部分运营职位，雇用开发和设计人员，专注于开发实现这种技术的设备。新产品代号为TrueSight，在2004年上市，在这个时候，Coradiant不需要数据中心拥有者的批准就可以部署了。

Coradiant的MSP业务中的部分客户成为了TrueSight的用户，迅速让Coradiant拥有了一批值得参考的家喻户晓的客户。TrueSight的初始版本只包含基础的功能，比如，几乎所有的报告都是通过导出到Excel完成的。但是Coradiant拥有一批具备实际经验的售前和售后工程师团队与早期客户进行紧密合作。每当公司发现客户在使用哪种报告以及他们使用的方式，它就把这些功能整合进以后的版本里。

直到产品相对成熟，Coradiant才开始利用渠道销售。直接联系客户让他们能够在实地工作中频繁地获得反馈。此外，公司一年会召开两次用户会议来了解人们如何使用产品，这些反馈将它引入新的发展方向，如实时数据可视化和漏洞监测数据输出。

最后，咨询的传统让Coradiant能够理解目标市场的需求。最初它提供的产品是基于IT基础设施共享为客户平摊网络设备成本。这项服务反过来让公司了解到在监测产品中用户需要哪些功能，最终指引他们开发出了这款使得它们被收购的产品。

总结

  • Coradiant开始时销售管理服务，但是一项重大的市场变化极大改变了市场的动态。

  • 公司发现它的独特价值在于管理服务提供的一部分功能：查看网站的用户体验。

  • 客户希望这项功能是一个装置，而非一项服务。

数据分析启示

有时，法律环境和竞争环境的改变等外界环境意味着之前验证过的商业假设不再正确。出现这种情况时，审视你的核心价值主张，看看你能否进入其他市场，或是否能以一种不同的方式来克服这种改变带来的影响。在这个案例中，Coradiant的应对方式是只保留原有服务的一部分，将其作为一个装置来提供给客户。

8 悄悄告诉你：Coradiant是本书作者阿利斯泰尔·克罗尔与埃里克·帕克曼在1997年共同创建的。当时它的名字是Networkshop，在2000年年中它改名为Coradiant。

9 http://www.infosecnews.org/hypermail/9905/1667.html

10 形容它把所有系统运行所需的基础设施包含在内。——译者注

创业公司从咨询公司起步有它的风险。你很容易陷入咨询业务中出不来。随着业务的成长，一会希望让客户满意，就不会有时间来用于开发你想做的产品或服务。许多创业公司都淡忘了它们最初的计划，成为了咨询公司，其中有些公司还对现况相当满意。但是它们没有通过保罗·格雷厄姆的可扩张、可复制、快增长的测验。它们并不是创业公司。

另外，为了从咨询公司转变为创业公司，你首先要做的是测试你已有客户的需求是否适用于更广大的客户群。这样做可能会破坏你与客户订立的保密协议，所以你要巧妙地处理客户开发工作。已有的客户可能会觉得你计划提供的标准化产品不是那么贴合他们的需求；你需要让他们确信一个标准化的产品实际上对他们更有好处，因为未来版本的开发成本会平摊在许多买主身上。

当你发现了将要解决的问题，并验证了解决方案确实适用于你的已有和潜在的客户，你就需要对它们进行细分。并非所有的客户都是一样的，所以聪明的做法是选择一个地理区域、一个特定的垂直领域或属于你的某个销售团队的客户。通过这种方式，你可以更好地关注那些早期采用者，并降低失败的影响。

比如，想象你在开发一个招聘管理工具。法律公司寻找和聘请求职者的方式与快餐馆的方式非常不同。为他们开发一款单独的工具不是个好主意，尤其是如果一开始就这么做的话。从面试的数量，到需要的资质，再到工作年限等所有的需求都会很不一样。差异就意味着定制化和参数化，增加了工具的复杂性，并违反了DJ·帕蒂尔的零开销原则。

一旦你得知了需求，并确定了你首先瞄准的细分市场，就需要把产品标准化。有了一些产品后，就可以在开发前销售。不需要一个最小可行化产品（MVP），你可能只需一个原型或一个功能列表，让客户能够承诺在交付使用时付款。这种有条件的购买降低了筹资的成本，因为它增加了胜算。

在B2C领域中，创业公司很少担心“我能做成吗”，而更多地担心“有人想要吗”。在企业市场，还有更多的风险，“它能集成吗？”与现有的工具、流程和环境进行集成的过程最可能出现问题，而你会最终沦落到为客户进行定制，这会威胁你之前努力为之奋斗的标准化目标。

协调定制化和标准化之间的矛盾对于早期的面向企业市场的创业公司来说是最大的一个挑战。如果你不能让客户的用户来试用这个产品，你就注定会失败。就算你的技术能起作用，如果它无法正常地集成进遗留的系统，那么这会被视为你的错，而非他们的错。

如果你已经成功地向初始细分市场销售了标准化的产品，你就需要增长。因为企业不相信新生事物，你会严重依赖于顾客推荐和口耳相传的营销方式。你要研究早期的成功案例，请求满意的客户处理新的潜在客户的电话。

引荐和参考对这一阶段的增长是非常关键的。有一些家喻户晓的公司作为客户是无价的。面向企业的供应商通常都会以提供折扣的方式换取案例研究。

随着流水线的增长和营收进账，你要担心现金流和直接销售团队的佣金结构。为了知道你的生意是否可持续，你也要查看支持成本、流失率、故障工单以及其他反映持续业务开销的指标来了解每个特定的用户贡献的净收益是多少。如果你的运营毛利率太低，盈利能力就会受到严重的拖累。

在这个阶段，销售团队和支持团队的反馈是非常关键的，因为它会反映你一开始的成功是实实在在的，还是仅仅因为潜在客户听信了你的宣传（这不会持续很长时间）。Rally Software的首席技术官扎克·尼斯说：“这对于创业公司是绝对重要的，因为他们在这方面有巨大的优势。在多数现任供应商公司里，产品开发团队离消费者和实际环境太远，以至于他们不了解市场的动向。通常创业公司比现任供应商更加了解它的客户。”

在B2B创业公司的最后阶段，你要重视扩张。你可能会通过加价经销商和分销商进行渠道销售。你也可以建立一个由分析师、开发者、API（应用编程接口）和平台、合作伙伴和竞争者组成的生态系统，它会界定和重塑市场。这些都表明那些公司会一直使用你的产品，因为他们在流程、供应商关系和技术中投入了资金，使得他们更加难以离开你。扩张一个企业软件公司需要数年时间。扎克估计一个B2B公司要花5到10年才能建立有效的渠道和精通它的销售流程。